In zijn boek "From Coach to Awakener" geeft Robert Dilts een goed overzicht van de diverse leiderschapsrollen die je kan aannemen. Eén van de voornaamste rollen is die van de sponsor. Het idee dat je als mens een sponsor kan zijn voor je medemens is zo oud als de mensheid zelf.
Het heeft vele namen gekregen; peterschap, mentorschap, coaching, training enz. Veel van deze klassieke termen kunnen echter gepercipieerd worden als een leerling-leermeester verhouding. Eén van mijn diepste grondgedachten is dat iedereen even-waardig is. Niemand heeft de wijsheid in pacht. Iedereen maakt een levenslang leerproces door. Daarbij kunnen we allemaal wel wat ruggensteun gebruiken. De beste manier om die te verzorgen is om elkaar daadwerkelijk ruggensteun te bieden.
Sponsorship is dus niet hetzelfde als iemand ‘helpen’. Het betekent ook niet dat je als sponsor iets meer of beter zou weten dan een ander. Het gaat er wel om dat je iets van jouw tijd aanreikt om 100% aandacht te geven aan iemand die daarom vraagt.

Sponsorship ≠ Sponsoring
Sponsorship is niet hetzelfde als “sponsoring”, wat doorgaans een commerciële transactie is. Beide termen kennen wel een gemeenschappelijke oorsprong; namelijk dat de sponsor gelooft in het potentieel van de gesponsorde en deze wil ondersteunen om dat potentieel te ontwikkelen. 
Ik geloof dat elkeen het potentieel heeft, en het ook verdient, om succesvol te zijn. Soms echter wordt de weg naar succes bemoeilijkt door obstakels en limieten. Je kan als mens geconfronteerd worden met beperkende gedragspatronen, beperkende overtuigingen, beperkingen in het systeem.
Misschien heb je het geluk dat jouw omgeving (thuis, werk) al heel wat handvaten aanreikt die hieraan kunnen verhelpen. Toch is het niet zo dat wat voor de ene goed werkt, ook goed werkt voor een ander. We zijn immers allemaal actief in diverse contexten, elk met een eigen achtergrond, ervaring en skillset.

Geef sponsorship-boodschappen
Daarom is het goed om een Sponsor te hebben. Iemand bij wie je altijd terecht kan. Jouw Sponsor zal jou bijstaan, niet om het werk uit je handen te nemen, maar wel om te challengen, denkkaders te verruimen, je te verbinden met anderen. Wanneer dat oprecht gebeurt, zal jouw sponsor dat doen zonder oordeel over wat, hoe en waarom je jouw doelen wil nastreven. 
Dat maak je Sponsor duidelijk door het geven van de volgende positieve Sponsorship-boodschappen:
- Ik zie jou!
- Ik geloof in jou!
- Ik waardeer jouw visie!
- Ik steun je in jouw ambitie!
- Je bent hier thuis!
- Je bent een waardevol lid van ons team!
- Wat je bijdraagt is belangrijk!
- Wat je bijdraagt is waardevol!

Aan de oppervlakte lijkt Sponsorship dus eenvoudig. Toch zal je merken dat het uitspreken van dit soort boodschappen niet altijd makkelijk is. Vaak heb je te maken met een oordeel, of ken de ‘de oplossing’ voor iemands probleem-situatie. Of soms wil je zelf streven naar een win-win.
Actief Sponsorship is belangeloze belangstelling. Zonder oordeel. Zonder het aanreiken van ‘de’ oplossing. Zonder streven naar een ‘winst’ voor jezelf en dat maakt Sponsorship een bijzondere uitdaging.
Als sponsor ontwikkel je een mindset van toegankelijkheid, ontvankelijkheid en los van oordeel. Je bent als het ware een actieve getuige van iemands ‘route’. 

Wherever it may go…
Maar wanneer je oprecht actief Sponsorship opneemt voor iemand, dan krijg je daar heel wat voor terug. Wederkerigheid is bij veel mensen immers een sterke impuls.

​Wil je meer weten wat Sponsorship kan betekenen voor jou en jouw organisatie?
Contacteer mij. Ik ben benieuwd naar jouw vragen.

Cold Reading
​In deze dagworkshop leer je de technieken waarmee het lijkt alsof je gedachten kan lezen. Je maakt kennis met de technieken die professionele mentalisten hanteren. Met heel veel interactie, toepassingsoefeningen en gevoel voor humor zal je horen, zien en voelen hoe je:

• iemands vertrouwen kan winnen
• snel en makkelijk verbinding en rapport kan creëren
• ‘geheime’ informatie kan uitlokken
• het kan laten lijken alsof je over extrasensory perception beschikt
• zelf Cold Reading kan doorprikken

Met deze workshop word je je niet enkel bewust van deze technieken, maar leer je ook hoe je ze zelf kan inzetten.

Voor wie snel vertrouwen wil winnen
Managers, bedrijfsleiders, investeerders, zakenpartners, klanten, leveranciers, politici,… We hebben er allemaal baat bij om samen te werken in vertrouwen. Door deze technieken win je snel dat vertrouwen.

Workshop door Stephan Vanhaverbeke
Stephan Vanhaverbeke is Managing Partner van ubeon en gecertificeerd NLP Trainer. Hij reikt in deze workshop unieke inzichten en technieken aan om sneller je gewenste uitkomsten te bereiken. Daarvoor bouwt hij op zijn uitgebreide ervaring in Neuro-Linguïstisch Programmeren en als Business Coach van zelfstandige ondernemers.

Praktische info
Programma

• 9u: onthaal
• 9u30: start workshop
• 12u30: broodjeslunch & netwerkmoment
• 17u: einde workshop

Wanneer? 26 september 2013
Waar? Cederdreef 9, 9230 Wetteren
Prijs? 385 euro excl. BTW

Leer systeemdenken om systemen beter te leren zien, begrijpen en op de juiste manier te beïnvloeden. In vorige artikels heb ik het belang van systeemdenken al aangehaald als kritische succesfactor om je als autoriteit op een bepaald vakgebied te positioneren.
 
Meer dan louter analyseren
De meeste mensen realiseren zich niet dat iedereen een geboren systeemdenker is. Dit houdt in dat je verbanden kan zien, relaties kan inschatten en cyclische feedbacklussen begrijpt. Dat vermogen wordt helaas niet even sterk ontwikkeld in het onderwijs dan bv. het logische en analytische denken.

Je kunt het zo zien: analytisch denken betekent dat je problemen oplost door alle informatie gedetailleerd te onderzoeken en op zoek gaat naar ‘het onderdeel’ van het systeem dat het probleem veroorzaakt. Los je dat ‘onderdeel’ op, dan heb het het hele systeem opgelost. Net zoals je je motor terug aan de gang krijgt door een bougie te vervangen. Vandaar dat de analytische benadering ook ‘reductief’ of ‘mechanistisch’ wordt genoemd.
 
Systeemdenken betekent dat je ervan bewust bent dat een probleem zich niet noodzakelijk in één enkel ‘onderdeel’ situeert, maar kan ontstaan door de complexe wisselwerking van vele onderdelen in het systeem. Voorbeelden van dergelijke complexe systemen zijn de markten, het weer en de natuurlijke ecologie. Met behulp van systeemdenken ga je op zoek naar de patronen, de onderliggende dynamica en de systemische interactie die bepaalde gedragingen sturen. Vandaar dat de systemische benadering ‘integraal’ en ‘holistisch’ is.
 
Hoe leer je systeemdenken?
Systeemdenken leer je door je hersenen te oefenen. Niet uit een boek dus. Helaas is het trainingsaanbod in onze contreien heel beperkt, in tegenstelling tot de ons omringende landen. Gelukkig kan je systeemdenken leren bij bedrijfsadvies- en opleidingsbureau ubeon. Met onze Masterclass Systeemdenken kun je er terecht als beginner of als geavanceerd systeemdenker.
 
Wat kan je met systeemdenken?

• complexe dynamieken sneller doorgronden
• de juiste strategische beslissingen nemen
• je organisatie duurzaam performanter maken
• flexibel inspelen op een snel veranderende business
• enz.

 
Start vandaag nog je leertraject! 
Leer systeemdenken om je positie als leidinggevende of manager te verstevigen. Leer systeemdenken om met meer inzicht en overtuiging jouw collega’s en klanten te leiden naar concrete, systemisch doordachte strategieën en oplossingen!
 
Neem deel aan de eerstvolgende Masterclass Systeemdenken.
https://www.ubeon.com/nl/academy/systeemdenken

Om je als autoriteit over een bepaald systeem te positioneren, is het essentieel dat je dat systeem beschrijft. In dit artikel leer je de processen in een systeem stap voor stap systemen beschrijven.
​
Het is de bedoeling om zo veel mogelijk informatie over een proces op één pagina te krijgen. Als je een proces té gedetailleerd probeert te beschrijven, verliest het zijn waarde omdat mensen minder geneigd zijn om zo’n uitgebreid verslag te lezen en te gebruiken. Zij willen een overzicht, een schets van wat iemand moet doen bij het gebruik van een bepaald proces. Deze  schets moet echter wel ruimte laten voor jou, als systeemexpert, om iemand ook alle fijne details aan te leren.
 
Maak hiervoor gebruik van het schema dat je verder in dit artikel kunt vinden.

​De ‘grenzen’ van het proces beschrijven
Het eerste wat we bepalen zijn de grenzen van het systeem. We beschrijven hiervoor wat het systeem doet, wat de voordelen zijn en wie betrokken is.
 
Het ‘wat’ is bedoeld om een beeld van het eindresultaat van het systeem te creëren in andermans hoofd. Dit is een korte uitdrukking, van één of twee zinnen, die begint met ‘Dit proces zorgt voor…’.
Als we als voorbeeld van een systeem ‘de baby de fles geven’ nemen, dan beschrijf je bij ‘wat’: “Dit proces zorgt ervoor dat de baby voeding krijgt.”
 
Dan volgt het ‘waarom’. Dit is de zin of motivatie achter het proces. Wij willen in een paar woorden iemand overtuigen welke voordelen het proces met zich meebrengt. In ons voorbeeld zegt de ‘waarom’ dat de fles geven snel en gemakkelijk is, gedelegeerd kan worden en dat je precies weet hoeveel je baby eet.
 
Vervolgens belichten we het ‘wie’. Hier lijsten we simpelweg op wie betrokken is in en wie verantwoordelijk is voor bepaalde processen in het systeem. Je kan de verantwoordelijken oplijsten zoals Sales Manager of Productiearbeider. Schrijf ‘De resultaten worden gerapporteerd aan’, en verwijs naar de manager voor die persoon, bv. de Sales Manager of de Productiemanager.
 
In het voorgaande voorbeeld schrijf je gewoon ‘de baby’. De baby zal mij immers meteen duidelijk maken of ik goed werk verricht.
 
De variabelen in het systeem beschrijven
Aansluitend komt het ‘waar en wanneer’.  Dit verwijst naar alle standaarden die we willen meten in termen van tijd, timing of duur. Het kan ook geplande tijden inhouden, bv. wanneer het systeem moet worden gevolgd. In ons voorbeeld stellen we dat baby elke 4 uur de fles moet krijgen. De gemiddelde duurtijd is 15 minuten, ‘s nachts wordt 1 cyclus overgeslaan.
 
Hierna volgt het ‘hoeveel-gedeelte’. In dit deel omschrijven we alles wat numeriek of meetbaar is, bv. prestatie-eisen, resultaten, cijfers of statistieken. In ons voorbeeld moeten we gebruik maken van een vaste verhouding van water en melkpoeder. Ook de opwarmingstijd voor een flesje melk wordt genoteerd.
 
Ten slotte beschrijven we het ‘welk-gedeelte’. Hier lijst je alle hulpbronnen die het systeem nodig heeft. In ons voorbeeld hebben we de volgende opgelijst: flesjes, fopspenen, mineraalwater en melkpoeder.
 
Vul je A4 in volgens de hierboven beschreven stappen, gebruik makend van het model dat je hiernaast kunt vinden.
 
De voortgang van het proces beschrijven
Zodra we de grenzen van het proces hebben vastgesteld (bovenaan het blad), zijn we klaar om verder te gaan naar het hoofdgedeelte: het ‘hoe-gedeelte’. Hier lijsten we alle stappen van het proces op. Je hoeft zeker niet elk klein ‘hoe-detail’te beschrijven. We willen gewoon een overzicht, een schets van het algemene proces. Hou er wel rekening mee dat dit document als trainingstool is ontworpen om te gebruiken voor het systeem aan iemand anders aan te leren. De kleinere details kunnen mondeling worden meegegeven in het leerproces. Laten we verdergaan met het voorbeeld over ‘de baby de fles geven’.

• Stap 1 van het ‘hoe-gedeelte’ is uniek. Het is niet wàt je doet maar in plaats daarvan de gebeurtenis die het proces activeert. In dit proces is de eerste stap: ‘Morgenstond, de baby wordt wakker!’
• Stap 2 is waar we eigenlijk beginnen met de stap-voor-stap van het ‘hoe-gedeelte’ van het systeem. Als je hulp nodig hebt bij het opstellen van deze lijst, stel jezelf dan de vraag: “Wat is de volgende stap?” Schrijf die stap op en vraag jezelf dan weer hetzelfde af. In ons voorbeeld gaat de volgende stap als volgt: ‘Neem een proper flesje en speen. En wat is nu de volgende stap?
• Stap 3 is “Vul het flesje met 120 ml water.” Wat is de volgende stap?
• Stap 4 is “Warm het water 30 sec. op aan 900 Watt.” Wat is de volgende stap?
• Stap 5 is “Doe 3 schepjes melkpoeder in het water en draai de speen op het flesje.” Wat is de volgende stap?
• Stap 6 is “Schud het flesje gedurende 2 minuten.” Wat is de volgende stap?
• Stap 7 is “Ga de baby halen en doe het een slabje aan.” Wat is de volgende stap?
• Stap 8 is “Laat de baby drinken.” Wat is de volgende stap?
• Stap 9 is “Wanneer het flesje halfleeg is laat je de baby boeren.” Wat is de volgende stap?
• Stap 10 is “Kijk of het flesje leeg is. Indien niet, herhaal je stap 8. Indien wel, laat je de baby nogmaals boeren.”

 
Let zeker op het gebruik van bullets om snel verschillende ideeën aan te halen. Dan zal de rest van het proces zich stap voor stap ontvouwen. Van hieraf aan blijf je jezelf afvragen wat de volgende stap zal zijn en zo blijf je doogaan tot je het eindresultaat van het proces bereikt. Je vraagt je waarschijnlijk af wat we gaan doen als er heel veel stappen zijn en je dit niet op één pagina kan krijgen. Mijn eerste tip: vraag jezelf af of het proces kan of mag worden opgedeeld in kleinere processen.
 
In dit voorbeeld is het onredelijk om alle stappen van zowel ‘de baby de fles geven’ én ‘de baby halen’ op dezelfde pagina te proppen. ‘De baby halen’ kan immers ook een uitgebreid proces zijn (ik spreek uit ervaring). Daarom behandelen we die processen afzonderlijk.
 
Maak een eenvoudige schets van de processen die deel uitmaken van je systeem, bv. d.m.v. een stroomdiagram. Let daarbij op de testen, de keuzes en de stappen die je herhaaldelijk moet uitvoeren.

Systemen zijn overal aanwezig. Alles bestaat uit systemen en onderdelen van systemen (de subsystemen). Alle systemen zijn op hun beurt een onderdeel van meerdere, hogerliggende systemen.

Zelfs je eigen lichaam is een systeem. In je lichaam zitten organen die ervoor zorgen dat het lichaam optimaal functioneert. Die organen zijn de subsystemen van jouw lichaam. Jouw lichaam maakt dan weer deel uit van een ecosysteem, dat ervoor zorgt dat het kan overleven omdat de hulpbronnen voor jouw systeem zich in het ecosysteem bevinden; voedsel, zuurstof, water, onderdak, enz.
 
Een systeem heeft altijd een input en output. Er komt informatie in, deze wordt verwerkt en de verwerkte informatie kan (later) teruggegeven worden. Alle levende cellen zijn systemen, maar ook informatiesystemen, sociale systemen en ecosystemen zijn in staat om input te verwerken tot output.

Een andere eigenschap van een systeem is dat wanneer een (deel van een) subsysteem uit een systeem verwijderd wordt, de functionaliteit vermindert of zelfs verdwijnt. Daarenboven functioneert een systeem door een wisselwerking van subtiele, intrinsieke relaties binnen het systeem. Dat is zeker het geval voor:

• sociaal georganiseerde ecosystemen: groepen mensen, teams, organisaties, ondernemingen, markten, maatschappij …
• transactionele systemen: communicatie, financiën, marketing, sales, management …

 
Kennis en inzicht van systemen, hun subsystemen en dynamica zijn essentieel wanneer je er optimaal gebruik van wil maken. Omdat hun voortdurende wisselwerking complex is, zoekt men vaak het advies van een systeemexpert. Hij of zij heeft immers diepgaande kennis en inzicht van deze systemen en documenteert deze. Hun autoriteit biedt unieke toegevoegde waarde.

In mijn vorige artikels heb ik dit uitvoerig benadrukt. In de volgende artikels leg ik uit hoe je dat voor jezelf kan verwezenlijken. Dat traject begint met het leren documenteren van de systemen in jouw vakgebied.

Hoe kun je systemen leren zien?Leren systeemdenken is leren systemen ontdekken, duiden en op systemische interacties te anticiperen. In Vlaanderen kun je systeemdenken leren bij de ubeon.

​Draagvlak. Een mooi en uniek Nederlands woord. In het Engels heet het ‘buy-in’, maar dat vond ik persoonlijk altijd een beetje manipulatief klinken. In essentie betekent draagvlak dat er een algemene consensus en ontvankelijkheid bestaat m.b.t. de vooropgestelde doelstellingen, rollen, waarden en strategie in een organisatie.
 
Het verkrijgen van draagvlak is essentieel voor jouw rol als systeemexpert. Het maakt daarbij niet uit of je een vaste medewerker bent of een buitenstaander (een consultant of coach bijvoorbeeld). Dat er draagvlak moet zijn voor jouw rol en opdracht is ontegensprekelijk belangrijk.
​
Het verkrijgen van draagvlak is echter afhankelijk van het soort bedrijf of organisatie waarin je werkzaam bent.
 
Draagvlak in de kleine of sterk groeiende bedrijven
Laten we eerst kijken naar de kleine of sterk groeiende bedrijven. Deze zijn afhankelijk van mensen die flexibel zijn en die alles doen wat nodig is om resultaten te behalen. Daarom worden opleidingen vaak mondeling en zonder documentatie gegeven. Waarschijnlijk gaat het daar al een hele tijd op die manier aan toe.
 
De zaakvoerders en CEO’s van deze bedrijven erkennen vaak wel de noodzaak om systemen te documenteren, maar zijn zodanig druk in de weer en gevangen in het dag-tot-dagwerken dat ze simpelweg niet in staat zijn om aan hun systemen en documentatie te werken.
 
Als je in een klein bedrijf de zaakvoerder of verantwoordelijke kan benaderen en kan aanbieden om de systemen van het bedrijf te documenteren, zal dit meestal zeer positief worden ontvangen. Zorg er alleen voor dat je toestemming en draagvlak van iemand hebt voor je van start gaat.
 
Draagvlak in de grotere, meer gevestigde bedrijven
Vervolgens bekijken we de grotere, meer gevestigde bedrijven. Zij draaien al meerdere jaren, hebben meerdere hiërarchische niveaus van management en hebben waarschijnlijk al hun systemen tot op zekere hoogte gedocumenteerd.
 
Ben je werkzaam in zo’n bedrijf, dan moet je al wat dieper graven om een systeemexpert te worden. Je mag niet degene zijn die de systemen documenteert, maar in plaats daarvan zal je de cruciale systemen beheersen en zelfs suggesties aanbieden om ze verder te verfijnen.
 
Een voorbeeld:
Als ik Sales Executive zou zijn in een grote onderneming wil ik eerst alle mogelijke zaken leren over de aanbevolen salesprocessen van het bedrijf om ze vervolgens in concreto te gebruiken.
Ik test elk aspect van die salesprocessen en richt suggesties voor verbetering aan mijn manager. Ik kan ook documentatie schrijven om de systemen te ondersteunen, bv. nuttige tips om in gedachten te houden of een top 10 van klantenbezwaren. Hoe meer ik ingebed raak in de bestaande bedrijfssystemen en hoe meer verfijningen ik voorstel, des te meer zal ik worden erkend als een autoriteit op dat gebied.
 
Natuurlijk blijven de bedrijfsculturele normen van toepassing. Wees voorzichtig in de manier waarop je bepaalde ideeën voorstelt. Volg de richtlijnen die zijn vastgelegd binnen je bedrijf. Het kan enige tijd duren voordat je autoriteit hebt opgebouwd en wordt herkend in een groter bedrijf. Maar als je consequent een inspanning levert om deze systemen te beheren, zal geleidelijk de mogelijkheid komen om als systeemexpert erkend te worden.
 
Of je nu in een klein en groeiend bedrijf werkt of een groter, meer gevestigd bedrijf… Er zijn tal van mogelijkheden voor jou om een systeemexpert te worden!

Systeemexpert worden is de snelste een meest eenvoudige manier om als autoriteit herkend te worden. De systeemexpert is best te vergelijken met een berggids. Wanneer je een berg op gaat die je nog nooit hebt beklommen, is het inhuren van een berggids essentieel. Waarom? Omdat de gids al menigmaal het pad heeft betreden en mensen heeft geholpen om datzelfde pad te beklimmen.

Systeemexperten binnen de onderneming
Binnen het bedrijf is een systeemexpert diegene die bepaalde systemen, processen en/of complexe interacties in het bedrijf het best begrijpt. De systeemexpert heeft deze systemen onderzocht, getoetst, verfijnd en gedocumenteerd. Net als de berggidsen zijn systeemexperten mensen die specifieke situaties door en door kennen en hun expertise hierover kunnen overbrengen aan anderen.
 
Merk op dat we hier de term ‘systeem’ in de oorspronkelijke betekenis hanteren. Het woord ‘systeem‘ komt van het Griekse ‘systèma‘, dat staat voor ‘het geheel van delen’ of ‘de compositie’.
Systemen zijn vaker ingewikkeld en complex dan eenvoudig en lineair. Daarom is het voor elke organisatie belangrijk dat ze zich kunnen beroepen op hun systeemexperten.
 
Bijvoorbeeld: een bedrijf maakt gebruik van een specifieke werkwijze om klanten te werven. Misschien is deze werkwijze zeer specifiek voor de sector. Telkens wanneer nieuwe commerciële medewerkers worden aangeworven, moeten zij worden getraind in het toepassen van deze verkoopstactiek. De systeemexpert is de man of vrouw die in het bedrijf erkend wordt als dé autoriteit op het gebied van deze verkoopswijze en daarom is hij of zij uiterst waardevol voor het bedrijf.

Deze systeemexpert heeft gedocumenteerd wat de meest kritische processen zijn die iemand moet leren. Het oplijsten van deze processen maakt hem of haar niet vervangbaar, wel integendeel! Omdat de systeemexpert dé autoriteit is over een specifiek systeem, is hij of zij het best geplaatst om dit aan te leren aan anderen. Systeemexperten verhogen de competentie van de gehele organisatie. Dit is de kerngedachte waarom zij zo waardevol zijn:
 
Veel CEO’s en ondernemers hebben me door de jaren heen verteld dat één van de dingen die medewerkers van onschatbare waarde maakt is dat zij het systeem zodanig goed kennen, dat ze het kunnen aanleren aan anderen.
 
Elke systeemexpert heeft ooit zijn of haar expertise opgebouwd in de context van één of ander systeem. Dat kan een organisatie zijn, een specifiek businessmodel, een reeks projecten, een bepaalde sector of een netwerk van mensen. In elk geval heeft de systeemexpert een diepgaande expertise en vaak zelfs een intuïtief aanvoelen ontwikkeld voor ‘hun eigen’ systeem.

Systeemexperten buiten de onderneming
​Voor een onderneming is het dus zeer waardevol om deze systeemexpertise te verwerven en die op één of andere manier in te schakelen. In een globale marktcontext die exponentieel complexer wordt, is dat geen eenvoudige opdracht. Je kunt niet langer alle systeemexperten in huis halen en houden.

Gelukkig zijn er heel wat systeemexperten die hun kennis en ervaring ter beschikking stellen op freelance basis, als consultant, trainer, coach of interim manager. In de volgende artikels gaan we dieper in op de essentiële vaardigheden waarover de systeemexpert dient te beschikken. Interessant voor de systeemexpert, evengoed als voor de organisatie die op hun diensten rekent.